渠道变革 Zn:]?%afdO
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对大众来说，与品牌和产品紧密相关的销售渠道，目前也亟须大规模整改。大众很早就意识到了渠道中存在的弊病，但此前一些非理性的改革遭遇了来自经销商的抵抗。 f|Nkk*9$
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2007年，时任一汽大众销售公司总经理的苏伟铭为改变华南地区销售不利的状况，斥巨资在广州建立了一家名为GEC的直销公司，由一汽大众全资投资，直接管理。GEC以品牌体验中心的形式出现，一方面展示一汽大众品牌，一方面也负责销售，且销量占到广州市的50%。GEC由一汽大众直接管理，因此也得到了更好的资源支持，产能紧张时优先得到货源，资金紧张时优先得到融资，货源足资金宽自然卖得风生水起。 X{ :3UTBR
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GEC自建立起就遭到本地非直营经销商一致抵抗，方式是破罐破摔的价格大战。广州市有6家一汽大众一级非直营经销商，承担约五成的销售任务，平均市场份额明显低于GEC，他们采取联合降价的方式，与GEC抗衡。 m -0EcA/
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经销商的策略是，反正市场份额提不上去，厂商又不能完全切断自己的货源和资金支持，就在整车销售上作出牺牲，用售后服务和维修来维持利润。因为GEC只具有销售职能，没有维修厂，造成了1家独霸销售市场、6家分食维修市场的格局。 /1 uG
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这样的情况直至2009年4月才得到改变，GEC迫于形势转让给了一家本地经销商，建设起维修厂改为标准的4S店。由于后续资金高昂，GEC的转让金额为零。GEC的转让标志着苏伟铭时代的终结，苏同期从一汽大众销售公司总经理位置上卸任。“大方向都是对的，关键是执行不下去。”经过了伤筋动骨的变革后，还未看到最后成果的苏回到了大众中国。 LI^D\
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苏伟铭的一系列改革始于2007年，终于2009年初，是在华南战略之前，其改革重点区域就在华南。虽然两年努力终废止，苏伟铭在华南的工作仍体现了大众开始重视区域化营销的问题，这一点比日系品牌关注北方占有率不足的现象提前了一步。只是苏伟铭的某些做法过于冒进，高调的调整虽笼络了一批意欲变革的支持者，却也遭到利益被侵犯的人的强烈抵抗。目前看来，苏伟铭改革的打击面过大，开直营店有治标不治本之嫌，大众需要理清的是经销商和销售公司、区域经销商之间的利益关系。 p["pGs f
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亦有一些业内人士认为提高营销力是大众目前的当务之急，而非此前提到的新工厂和新产品。知名汽车评论人莫言清风认为：“大众华南问题的解决不在设厂和新产品，而在终端一线的信心和营销战役。” /zr)9LQY0
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他表示，通过细化到区域市占率的数据，衡量企业在不同区域市场的成败；通过问题区域市占率的提高贡献更多增量。这个看似简单数据的利用，却是营销观念的根本转变。这样可以根据每个渠道现状，量身设计提升计划和改进措施。大众华南战略不是没有实质内容，那个市占率(冰山一角)下面更多的渠道策略和差异化支持政策，会在以后的终端实战中体现出来。 j0 w@ \gO<
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无论新产品、新工厂和营销哪个更应该优先发展，至少目前在华南市场，大众都需要迅速增加经销商数量，才能完成50万辆之巨的销售目标。截至12月初，上海大众在北京有27家一级经销商，而在经济水平相近的一线城市广州，仅有6家；斯柯达经销商的数量比，北京和广州为12:2；而一汽大众，北京的27家经销商比广州的6家也要多。 O`aNN
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对此，在广州车展上已从一汽大众销售总经理卸任的苏伟铭表示了对经销商建设的重视，他说：“如果销量在南方达到50万辆，或超过50万辆，我们一级网络要从现在的250多家扩展到500家，这还不包括二级网络。此次为了南方战略，我们全部老总都签下了‘军令状’，并不是喊喊口号。” j *;.>akY7
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苏伟铭还透露，一汽大众和上海大众对领导层都规定了有关经销商建设的绩效考核制度，具体到某一财年某一公司在某一区域，有多少预算可供开店，可选择哪些项目，考核指标很明确。 og&h$<uOZt
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或许，大众在南方市场的精细化营销，将在新产品和新工厂之前见到效果，而营销策略，将比针对细分市场的单一产品更有战略意义，影响更广泛的全局市场。(
