东南汽车，鹏飞还是困死亡？（z）

谁是这个世界上最不善于预测的企业？答案可能就是东南汽车。2007年3月12日，投产38万台暨三菱戈蓝第1万台在东南汽车福州青口生产基地下线。东南汽车高层随即正式向外界公开了其2007年度产销计划——85630台。不过，类似的数字在东南汽车最近几年的预测中反复出现，但每次都未能实现。
　　2004年10月18日，当中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林在视察东南汽车时，东南汽车董事长凌玉章告诉他，2004年东南汽车的销量将达到8万台。但是2004年全年，东南汽车只卖出60069台汽车。这之后的两年，东南汽车的预测和市场的背离越来越大。2006年，东南汽车预测全年销售9万台，结果只卖了不到5万台。
　　现在，东南汽车又把自己拴在并不算高的指标上。这一次，它将依靠什么来兑现自己的产销计划呢？当它连续三年都只完成年度计划的2/3甚至1/2的时候，东南汽车还能吸引好的经销商和供应商与其同舟共济吗？
　　一种观点认为：2004年的宏观调控和2005年的龙王台风，造成了东南汽车发展乏力。在经历了2006年的调整后，它会从这个低谷反弹起来。他们的理由是：三菱汽车在2006年4月入股东南汽车后，不但提供类似戈蓝这样的优秀车型，而且还会挂上三菱标志。这可以轻易提升东南产品的性价比，进而促进市场份额。
　　情况看起来也正在好转。2007年2月，中国农历春节才过，东南汽车发布1月销售收入，宣告公司生产了6737台车，销售4418台，收入5.01亿元，比去年同期增加了几乎一倍。而到今年8月，东南汽车出口伊朗的8500台得利卡轻客将全部发货完毕。这笔订单可以帮助东南完成今年年度任务的1/10。
　　问题会这么简单吗？形势能这么快扭转吗？考虑到东南汽车在2007年推出的新车，以及对经销商渠道的改革，它在中国这么大的市场中，实现8.5万台左右销量或许并不困难。但它如何能够实现持续的增长呢？
　　东南汽车在投产初期也曾经一度兴旺，但是很快就成为明日黄花。一两次的小小成功根本说明不了问题，业内观察人士认为，东南汽车依然命若琴弦。人们对它的批评是，东南汽车在很长一段时间的发展中，尤其是在轿车领域，缺乏战略眼光，总是希望赚“快钱”，不愿在产品研发等方面做大投入，导致企业缺乏持续性发展动力。
　　东南汽车的基础依然相当薄弱。这家公司的经销商为了挣钱几乎可以不择手段。他们可以偷偷在店里摆放其他品牌的车台，或者用假的返点来获取利润。2007年2月，《汽车商业评论》以神秘顾客的身份调查了东南汽车在北京的旗舰店情况。在问到戈蓝轿车时，一位工作人员很有把握地表示：“新上市的戈蓝性价比非常高，绝大多数配件都是日本原装进口，国产化率只占到30%多。”一天之后，东南汽车公关人员在电话中告诉《汽车商业评论》：“戈蓝的国产化率大约在60％～70％”
　　或许，东南汽车完全不必落到今天这个地步。这家汽车公司的建立本身具有很多先天优势。东南汽车的一份材料这样记载公司成立的背景：1995年11月23日东南汽车在福建省福州市成立，她秉承以两岸优势互补合作形式发展中华民族自己的汽车工业思想，由台湾最大的汽车企业－裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂合资组建而成，是迄今为止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业。
　　正是鉴于这种背景，东南汽车具有三重优势。一是能够利用台湾中华汽车成熟的产品和市场人才；二是由于中华汽车的三菱技术背景，东南汽车等于间接引入了三菱技术；三是有政府的大力支持。这三种优势实际是东南汽车合资模式的三个重要特点。“但可惜的是，东南汽车在这三个方面不但没有探索出好的模式，反而全都成了失败案例。”一位不愿透露姓名的企业战略学者告诉《汽车商业评论》。
　　把台湾小市场的经验运用到大陆大市场中，需要做缜密的理论提升，使其能够适用不同的环境。国内一些合资企业利用台湾汽车人才获得了极大成功，但是东南汽车没有成功；东南汽车把中华汽车已经本土化发展了的三菱技术吸收过来，并且在此基础上自主开发，是这家企业的立身之本，但是东南汽车依然没有成功；在此情况下，政府的诸多支持和良苦用心似乎都化成了泡影。
　　没有战略眼光，不懂中国汽车市场，股东各怀心思，这就是东南汽车陷入的困局。《汽车商业评论》通过分析发现，东南汽车的症结是在最初就未制定好适合自己的发展战略，每每在错误的战略下，沿着错误的战术，不断地走弯路。短期的利益追求取代的长期的愿景。成疴至今，它要想跳出目前的困局，困难重重。
　　现在，东南汽车又把希望寄托在三菱汽车身上。福建省汽车集团暨东南汽车董事长凌玉章大概是希望三菱的进入可以缓解中华对东南汽车的控制。他说：“三菱的技术、管理和品牌都对福汽是一个促进。”但是，三菱能够做到吗？东南汽车还能承载振兴福建汽车工业的希望吗？到底是谁害了东南汽车？
　　在东南汽车的办公大楼前，一个石碑上刻着东南的标志，以及一行字：鹏起东南，飞翔世界。现在，10多年过去了，这只寄托福建汽车工业希望的大鹏仍未飞起来，而且险些困死东南。

如果不是选择台湾中华汽车，福建汽车将难以拥有轿车工业的通行证；但是选择这家台湾汽车公司，福汽的福气却注定了要大打折扣。
　　众所周知，中华汽车与福建汽车的合资有过短暂的春天。1995年成立的东南汽车公司，自1999年顺利投产到2003年下线东南菱帅轿车，这期间的发展一直顺风顺水。2001年，它已经跃升为全国轻客第二，令外界刮目相看。
　　相信，无论是中华汽车汽车还是福建汽车，都被这一合作的结晶迷惑了眼睛，都认为自己投产之初确定的“小步快跑”方针取得了胜利。事实证明他们在盲目乐观。东南汽车在合资之初赖以成功的因素，在合资公司上马轿车项目后，基本就没有任何的优势了。
　　东南汽车能够轻松跃升全国轻客第二的位置与合资伙伴中华汽车的产品积累有莫大关系。中华汽车是裕隆集团的下属企业，其设立的最初目的是为了扩充裕隆汽车的产品线，生产大、小商用车。后来，它与三菱汽车合作，引进轿车产品线。中华汽车旗下拥有“改造车型”(如局部改款的三菱Lancer轿车)、“国际分工车型”(如三菱并未生产的Freeca商用车)和“自主研发车型”(如完全自行研发的Varica后续车Veryca商用车)三大产品族群。
　　毫无疑问，商用车是台湾合作伙伴的优势，加上同样来自台湾的配套供应商，东南汽车的起步速度很快。1996年投产第一台得利卡，产销量从1999年的5000台发展到2000年的18000台、2001年的30000台，再到2002年的47000台，轻客的增长势头不可谓不猛。在这种势头感召下，2003年9月，东南汽车通过二期工程竟然将整体产能扩展到15万台。
　　当时人们心中的图景是，只要能够造得出车就能够卖得出去。2003年新上马的东南菱帅轿车一举卖掉了3万余台更是加深了东南汽车合资双方的这种印象。但是他们忽视了轻客市场远没有轿车市场竞争激烈这样的事实。轻客市场的竞争中，产品力占据最为重要的位置，而品牌大小，营销水平高低并非决定性因素。但是一旦趟入轿车的河流，后者的地位一下重要起来，甚至比前者更为重要。而2003年轿车井喷时代能够销售东南菱帅3万余台不过是水涨船高的结果，并非证明了东南汽车的品牌力和营销力有多高。
　　东南汽车的能力某种程度上就是中华汽车的能力。在东南汽车，董事长是福汽的凌玉章，但是直接负责经营的总经理却一直是由中华汽车来委派。大陆媒体报道裕隆集团是总说其藉裕隆汽车和中华汽车两大汽车公司而成为台湾汽车的龙头老大，总以为东南汽车有中华汽车派来的总经理就能够包打天下，但是他们同样忽略了两个重要事实――大陆汽车特别是乘用车领域的竞争远比台湾激烈；裕隆集团在丰田汽车等竞争对手进入岛内后，其在台湾的市场地位日趋下降。2007年3月1日，中华汽车表示，2006年全年净利为32.5亿台币，较上年的45.7亿缩减28.9%，
　　这两个事实要说明的另外一个事实是，中华汽车甚至裕隆集团旗下的裕隆汽车都无能够力挽欲颠覆东南汽车狂澜的高手。相反，中华汽车应该说是为东南汽车更换总经理的高手，在中国所有合资公司中，东南汽车公司的总经理是更换最为频繁的汽车公司。从钟锡源、许利民、刘兴台、林国铭、刘兴台再到简清隆，成立不过12年的东南汽车已经有了6任总经理。至少从2001年刘兴台的第一次下野到简清隆2006年9月上任之前，东南汽车每一次更换总经理，都是中华汽车头痛医头脚痛医脚的蒙古药方所致。
　　具有技术背景的刘兴台当初因“病”离任显然是因为2003年东南汽车要上马轿车，具有一定营销背景的林国铭便取而代之。毫无疑问，在铺设销售网络方面，林总经理有些经验，但是当2004年大陆汽车市场突然走低，中华汽车便不再相信他的经验了，改由刘兴台重新出山。刘的药方在他5分钟的就职演说中表露无疑，他的演说题目是：《节出减支降低成本在发展中求突破》。媒体当时一直认为，这意味着东南汽车开始由营销向技术转型。
　　事实上，东南汽车先前的营销未见高深之处，除了当初反三角债、拒绝福建省汽车工业集团总公司的东南汽车贸易公司成为东南汽车总代理或总经销的要求外，不过是率先提出了4S店的理念，但是还未率先落实，真正第一个建立4S店的还是广州本田；而所谓向技术转型，只是证明握有东南汽车命脉的中华汽车其时并不认为营销不力是合资公司的短腿，而是认为只有不断推出新产品才能使企业在竞争中出头。
　　毫无疑问，中华汽车希望东南汽车加强新产品开发的想法没有任何问题，只是鉴于“小步快跑”发展理念的桎梏，东南汽车并未形成真正的研发能力，最多是一定的车型改款能力。此举显然不能挽救东南汽车，而被忽视的营销短腿经过2005年和2006年连续两年的市场败绩则显得愈发短小。2006年9月，中华汽车急遣简清隆赴东南汽车救火已属病急乱投医之举。

东南汽车的病根在合资之初就已经落下。除了中华汽车缺乏营销悍将，不能准确判断东南汽车所处的市场形势之外，还在于其战略眼光用错了地方。
　　中华汽车对东南汽车的战略是“小步快跑”。用第四任总经理林国铭的话说，东南汽车的扩张方式就是“市场达到什么程度，企业生产就达到什么程度，销售攀升到什么水平，产能也相应达到什么水平”。最终的结果却是研发投入“小步”，市场销售“小步”，而产能却“快跑”了。
　　当然，东南汽车的产能“快跑”得并不离谱，算是相对“快跑”。总体而言，这个战略是缩小投资，谨小慎微的战略。对于寄生于三菱汽车并无多少产品库存的中华汽车来说，与东南汽车合资后上马轿车却又不舍得投入巨资进行研发实在是危险而罗莽的举动。
　　中国合资汽车公司中采取“小步快跑”这种谨慎投资战略并取得成功的代表公司是广州本田。“从小开始、循序渐进”、“发挥有限投资最大效益”的广州本田经验并不适用于东南汽车。广州本田有良好的品牌形象，也有相对充裕的产品武库，但是东南汽车没有，它的产品提供方中华汽车在此方面捉襟见肘，
　　2003年，林国铭曾经表示，未来“东南汽车的设计开发能力将可以达到一个全新的高度。以后随着大陆市场不断扩大，中华汽车把全部家当都搬到这里来也不是不可能的”。至今来说，这一切不过是大话。东南汽车的研发中心2006年7月终于建立，整栋大楼包括实验室在内仅投资1亿元人民币，并无多少研发投入。
　　中华汽车要是能够在最初就意识到这个问题，或许不会轻易同意东南汽车的轿车项目了。我们注意到，2002年，东南汽车产销量达到4.7万台，跃居轻客企业第二，然而在推出菱帅轿车后，东南汽车销售同比下跌每年都保持在25%的速度，轻客市场份额已经落到第五的位置。不过，中华汽车的市场感知能力决定了这家公司不可能不让东南汽车造轿车。火红的中国汽车市场和在台湾销售良好的三菱Lancer使它以为就靠自己积累的一点三菱汽车的产品家当，凭借一点点投资就能够在大陆轻松“快跑”。
　　对于这种战略上的短视，福建汽车同样难辞其咎。福汽董事长凌玉章造轿车的念头或许比合资伙伴中华汽车还要强烈。2005年底，凌玉章制定了福汽十一五计划，根据这个计划，2010年，福建汽车将年产50万量汽车，其中东南汽车30万台，戴－克项目10万台，其他10万台。如此，他将安心到点退休（因为福建省政协委员的身份，凌玉章的退休年龄是65岁）。
　　如果不造轿车，这位老人的汽车理想是永远也不可能实现的。但是因为这样的理想，福建汽车忙着与戴克联姻，忙着壮大东南汽车城，也并无多少实力能够壮大自己的研发力量。由此，福建汽车与研发实力远非强大的中华汽车合资诞生的东南汽车品牌注定了要成为无源之水，无根之木。
　　对于一家企业来说，在选择自己发展方向的时候，应该看到三个方面：自己实力允许的范围、外部环境允许的范围以及自己的梦想，只有满足这三个要求，才能作为企业长期的战略目标。在这个痛苦选择过程，需要舍弃一些看似不错的机会。
　　凌玉章自有解决之道。如今的事实证明，没有产品，可以引三菱汽车入股东南汽车来解决。他从一开始就做如此打算吗？《汽车商业评论》试图联系包括凌玉章在内的东南汽车高层采访，未果。业内观察人士认为，从裕隆汽车与东风汽车合作的风神汽车最终转变为东风和裕隆汽车技术合作方日产的合资公司来看，凌玉章应该没有不进行某种程度上效仿的理由。
　　而这也是中华汽车最为担心的地方。它不允许凌玉章引狼入室，它坚持使用“东南”这个自主品牌（林国铭2004年语），以致在第一款菱帅上市之后，东南汽车在接近2年时间里，竟然没有后续轿车产品。中华汽车能够做到这一点，同它牢牢控制东南汽车的管理权密切相关。走马灯似地更换总经理并不能让中华汽车，能够稍稍想起使用大陆本地人才或者中华汽车外的任何合格人才。
　　除了在总经理人选上进行控制外，为防止未来东南汽车主导权旁落，东南汽车的销售网络至少一半是由中华汽车的三大主力经销网络———汇丰、顺益和华菱参与投资。按照中华汽车的规划，汇丰落脚北京、上海、深圳等地，顺益主要负责天津和东莞，华菱则用于弥补这两家的不足。
　　对于中华汽车对东南汽车的控制以及公司的窘境，凌玉章表现出来的态度是：“我们是地主，他们是外来者，所以我们可以让他们得到多一点。我们有这个度量，但是我们要保证自己的基本利益。”为了这个基本利益，凌玉章终于在东南汽车中引进了三菱汽车的股份，而中华汽车迫于合资公司当下的危机，不得不接受这个现实。

2006年4月12日，在三菱汽车从中华汽车手里购买东南汽车股份的签约仪式上，三菱汽车社长益子修始终眉开眼笑，而台湾中华汽车董事长严凯泰从未露出一丝笑意，他担心的显然是未来中华汽车在东南汽车中地位的边缘化甚至消失化，一如裕隆汽车在广州花都的遭遇。
　　目前，由于三菱汽车还没有最终直接持有东南汽车25％的股份，因此，在东南汽车，技术、销售和采购的环节仍由中华汽车管理人员掌管，人事、财务等部门的主管则继续由福汽委派，而质量和生产则转而由三菱掌控, 同时三菱还计划向经营策划、销售和市场、采购部门派遣日方专家。
　　由于三菱汽车还持有中华汽车15%的股份，因此，三菱入股东南汽车后，上述三方股权比例最终将会变为50∶29.75∶20.25。这改变了中华汽车和三菱汽车在东南汽车中的权力结构，一场龙虎斗难以避免，而握有东南汽车50%股权的福建汽车也只能作壁上观。
　　三菱品牌上市的戈蓝本身是中华汽车在台湾研发中心经过一定程度本土化的产品，在这款产品导入大陆市场的进程中，无论是中华汽车还是福建汽车尚不需要完全看三菱汽车的脸色，一旦未来如三菱汽车所言还要推出更多款产品的话，东南汽车的主导权就可能要落到三菱手中。
　　其实，当初如果中华汽车和东南汽车都能够看的长远一点，双方本来应该是更合适的长期合资伙伴。以戈蓝为例，这款车2004年上市，台湾中华汽车研究中心经过改款，做了许多本地化改进，成为台湾三菱的旗舰产品。现在大陆销售的这款车就是来自台湾改款。无论从消费习惯和文化上，中华汽车都更贴近东南汽车所在的大陆市场。
　　现在，如果凌玉章还有自主品牌雄心的话，如果中华汽车还想在未来继续获得话语权的话，双方就应该在研发领域和衷共济，打造东南汽车品牌的新产品。东南汽车总经理简清隆在出席2007年新年媒体见面会时表示，东南汽车将再投入资金对研发中心进行技术改造，使研发中心初步具备设计建模、车身开发及精度确认等能力。
　　然而，简清隆的当务之急绝不是考虑如何与三菱汽车的争斗，而是以自己的实力来挽救中华汽车在东南汽车身上已经失去的声誉，从而能够为中华汽车在未来赢得盘旋的余地。
　　“由于成立之初即借鉴了中华汽车成熟的管理机制与组织架构，采用职能型组织划分，从职能部门经理－主任－课长－承办，任务能够迅速上传下达，并被理解、分配与执行。这个组织结构保证了决策实施的高效率。”东南汽车副总唐建昌在2006年初如此总结。
　　但这种组织结构的致命弱点是，部门之间的协作会轻易消耗在层层的信息传达之中。东南汽车一位在西北市场做业务代理的员工说，当地经销商对东南汽车的效率意见很大。他们抱怨说：“东南完了，人人都是一推二五六，要办成事只有找主管”。
　　职能型组织结构清晰细致的岗位设置与职责描述，造成一件事情要流经太多的人和环节，在每一个环节上，在环节和环节之间就容易耽搁和出现差误。有内部人士告诉《汽车商业评论》，东南汽车厂内跨部门开会，“会议开一小段，就有人说作不了主，这件事要请示主管，然后会议就结束，等所有的主管都同意了，再进行下一步。”
　　目前，尚无简清隆要对职能性组织结构进行调整的信息，能够确知的是，为强化销售业绩，东南汽车对其组织架构进行改革。在东南汽车原有组织架构中，负责营销工作的是营业部，下辖行企组、广企组和销管组，其中销管组专门负责销售工作。在简清隆的规划中，销管组将被独立出来作为一个新的职能部门，由刚刚从中华汽车公司调来的台籍管理人员担任负责人。
　　与此同时，看上去有些文弱的简清隆在2007年显示了他在整顿经销商体制方面的坚定决心。业内营销专家认为，东南汽车营销网络虽然比较完整，但是仍比较侧重在一级城市。现在一级城市竞争越来越激烈，东南汽车的竞争力不够强大，很容易处于下风。实际上中国汽车市场水平同样不均衡，二三级市场竞争相对较弱，东南汽车可以考虑向这部分市场倾斜。
　　难以知晓简清隆是否会有如此调整。目前所知的是，他依全国各地区市场状况，将全国细分扩大为118个商圈，并以此分配各经销商的销售范围，对绩效不佳的经销商进行辅导、整顿，对整顿成效不佳但具有潜在市场量的地区将进一步开放、增设新的商圈。他将对比同区域竞争车型经销商的市场占有率来考核经销商，如果在6个月内还没有起色，这些经销商中最差者将出局。
　　一切还都仅仅是开始。而正当东南汽车和克莱斯勒代工大捷龙OEM项目以及与奔驰的轻客项目即将正式开工的时候，却传来克莱斯勒开始出售的消息。对于东南汽车来说，它和克莱斯勒的合同将如何进展成为新的问题。
　　面对这家关系复杂的汽车公司，业内观察人士告诉《汽车商业评论》，任何懂点管理知识的人都会躲开这家企业，以免陷入其中的麻烦。而对于诸多烦事，凌玉章表示：“我不是痛苦，而是困难和问题。困难一直伴随着我。在克服一个又一个更加严重的困难后，我会有一点点成就感和快乐感。”但是他会有心情去体会这些成就感吗？

我说东南是被有些托害死的，什么样的企业出什么样的人