东南汽车工业公司信息化进行曲

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2005-1-29 22:55:34 作者：谢磊

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一、北冥有鱼，其名为鲲

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“东南汽车是福建省汽集团同台湾的裕隆集团旗下的中华汽车公司两家合资成立的，东南汽车的管理模式有很大一部分是从台湾带过来的。”资讯中心经理黄振昌是一名来自台湾的资讯化专家。

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先让我们追根溯源，来了解一下台湾的汽车工业、裕隆集团和裕隆的当家人。台湾省目前共有11家汽车生产企业，年产汽车约40万辆。其中，裕隆（日产系）、中华（三菱系）、国瑞（丰田系）、福特六和（福特系）为四大汽车厂商。中华汽车与裕隆汽车在台湾汽车公司中位居前三位，产量已占到台湾省汽车年产量的50%，而这两家厂商同属台湾最大的汽车制造商――裕隆集团，

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裕隆集团董事长吴舜文是一位身材娇小的书香女子。50年代初，吴舜文随丈夫严庆龄在台创业，以严家从上海迁往台湾的纺织设备作为他们事业的起步。严庆龄曾留学德国并获机械工程博士，当时夫妻俩的分工是严庆龄负责裕隆汽车厂，吴舜文负责台元纺织厂。然而，汽车工业是规模经济明显、资本密集、技术密集型的制造业。在当时台湾汽车市场还不成熟，汽车生产制造、销售、服务管理还不完善的情况下，创办之初的裕隆汽车厂每年都在亏损，而吴舜文总是用纺织厂的赢余支持着丈夫的事业。

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1953年9月，严庆龄先生在台北建立裕隆汽车公司；而“中国一汽”则于同年7月在长春动土兴建。1956年9月，裕隆公司生产出第一辆吉普车；同年7月，大陆的第一辆解放牌汽车也正式下线。1969年，严先生投资创立他的第二家汽车企业——中华汽车的时候，“二汽”也开始在大陆兴建。1981年，裕隆汽车开始走向正轨的时候，严庆龄却因病辞世，已是68岁高龄的吴舜文，忍着丧夫之痛，接手裕隆汽车业务，并于80年代末将裕隆集团带入台湾汽车第一制造商的宝座，而旗下的中华汽车公司也占据台湾商用车第一品牌的位置。2003年3月21日（春分），第一辆福建自产的轿车“菱帅”（LIONCEL，汉译为“小狮”），在东南汽车正式下线，这一天正好是吴舜文的丈夫严庆龄辞世22周年。

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二、化而为鸟，其名为鹏

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1995年，东南(福建)汽车工业有限公司正式成立，裕隆旗下的中华汽车和福建汽车工业集团各占50%的股份。裕隆集团的落户给起到显著的“领头羊效应”，到2003年6月为止，已有30余家台湾零部件厂商与东南汽车一道在闽侯青口投资设厂。东南汽车成立之初，公司依托中华汽车的技术，租借福州汽车厂的厂房，主攻大陆轻客车、商用车市场，陆续推出30多款车型。短短几年里，东南汽车的年产量便由建厂之初的2,000多辆，达到目前双班年产汽车12万台。东南汽车在2002年全国轻客汽车行业仅次于“金杯”排名第二，在全国汽车行业排名第14位。随着产量的增大，东南汽车公司上游零部件配套厂商、公司规模、市场占有率、经销商、客户、维修服务体系都在不断扩展。

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汽车行业作为特殊的离散集成型制造业，竞争形式表现在上游供应商、汽车公司和下游经销商和客户所形成的产业链与产业链之间的竞争。目前，东南汽车在国内有100余家具有优良品质和管理的上游汽车配件供应商，其中包括，闽侯青口镇东南汽车城里从台湾跟进的包括联泓、协展、台亚、东金等30余家配件供应商，总装生产线上缺任何一种零部件都会造成停工损失。如何调度好汽车零部件供应、利用生产线空间和保证汽车质量是非常关键的。无疑，应用信息化手段是必然选择。

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业内有个看法，认为福建东南汽车工业公司已经采用了“神州数码”的易飞ERP系统。其实，在东南汽车城这个生产基地里，只是东南汽车公司的30多家配套厂采用易飞ERP软件，这30多家配套厂都是随中华汽车一起来大陆投资的具有独立法人资格的台商，不过在企业信息化的规划方面，他们是唯“东南”马首是瞻。而福建东南汽车工业公司生产部分的系统是从台湾中华汽车公司引入MRPII这一块，这套MRPII系统已经用了十几年，在中华汽车已经生产的车种，市场的一些需求信息等各方面，已经有一个很成熟的基础在里面。“通过MRPII系统能够向配套厂下订单，然后通过它把整个物料帐给管理好，” 同样来自台湾的东南汽车公司生产管理部经理刘建成是这么看的。

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福建东南汽车工业公司生产管理部经理刘建成：“在我们的生产部分，我们就先考虑根据生产订单要生产哪些车型，每项车型需要哪些零部件，整个的物料清单先要把它弄出来。这些信息，你不能单单靠纸张去管理，你一定要把它放到你的计算机里面去。所以我们的想法就是先把这些车子的零部件，把它弄清楚以后，总装线将生产哪一种车子，每一部车对零部件的品种、用量到底是需要多少，然后把这些资料都把它弄到这个计算机管理系统，那你要生产多少台车，你需要多少了零部件，才有办法去计算出来，并依据这些来下订单。最后你才知道说整个的生产计划排出来，是什么时候，我要做什么车子，做多少台，那你配套厂的物料什么时候要进来，所以，我们就是从MRPII（制造资源计划）这块先开始。”

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然而，大陆与台湾相比在地理环境和气候条件方面都有很大的差别。比如说，1、在西北、东北地区，需要给汽车增加暖气设备，对座椅的式样要求也会有不一样；有雪地的区域，需要提高汽车在刹车和底盘的制动性能；2、在国内的一些政府单位和全国性公司的集团采购，他们又要求满足全国部门和分支机构的需求为统一采购标准。这些特殊需求订单与此前中华汽车在台湾的情况相比，提高了10%，特别是在2003年的“非典”期间的救护车订单，更是提高到25%。比如救护车的座椅要直排不要横排、要加氧气桶、能够开天窗等等。因此，东南汽车在标准车种的信息化管理基础上，增加特殊功能需求的“点菜单式”管理。通过将销售部门接回的订单与标准化的车种进行比较，形成差异对比表，将特殊部件的品种、交货时间等通过东南汽车的资讯系统同时提交生产调度部门、设计部门、装配线以及配套厂，确保相关单位人员及时、有效的完成任务，使企业快速响应市场需求。

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谈及此，刘建成感慨到：“往往在特殊的订单车，象上次’非典’的话，这都是很紧急的，客户不能等你说：‘我车子等一下做出来再给你，’市场怎么可能让你等那么久！所以说，怎样用最快的速度满足质量要求，又能够把车子做出来，然后快速交到客户手上去，这个就完全要靠信息化管理在背后来做管控。”也正是通过信息化手段实施有效的生产和质量管理，福建东南汽车工业公司在国内汽车行业，首家通过ISO9001：2000版质量体系认证，也是国家强制性产品3C认证首批合格企业。

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三、鹏之背，不知其几千里也

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（一）给生产管理一双明亮的“眼睛”

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东南汽车建厂初，年产量只有2000多台，而且只有“得利卡”一种商用车型（面包轻客型）。从1999年开始，东南汽车引入了“富利卡”（jeep商用型）车型，产量提升到5000多台，到2002年，这两款车产量已近48000台，2003年3月，东南汽车推出“菱帅”轿车，到2003年10月份，东南汽车公司第二条生产线已投入使用。

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此前，在东南的一条生产线里面有“得利卡”、“富利卡”和“菱帅”三种车“混线生产”。需要说明的是，“混线生产”的概念不是说今天生产线全部都做“得利卡”，然后明天再来做“富利卡”或是“菱帅”，东南汽车的生产管理部门首先要把车子依照市场的订单需求量，按照比例将三种车型混排在生产线里面进行装配。这当中产生的问题是：生产规模扩大、车种和物料增加、管理控制点增多，但是生产装配线只有一条。在装配现场不可能堆放大量的物料，也不能让供应商的资金都压在自己仓库的存货上，应该怎么办呢？

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“比如根据生产计划安排，这一台是装配’得利卡’的，后面一台是’富利卡’的，或者是’菱帅’……，我们就跟资讯部门商谈，把生产线上的车辆装配顺序，通过信息化系统实时告诉配套厂，让我们的配套厂也按照这个生产计划顺序去生产。因为我每个车型的装配清单展开来都有三、四十个零部件品种系列。比如，座椅我们就有十几种，’后桥’也会不同，因为不同的排量，它本身发动机输出的功率不同，所以车的后桥也会不一样。在这种情况之下，我们就透过信息系统和网络给东南的配套厂‘一双眼睛’，让它们知道，东南汽车现在准备生产什么车型，生产顺序是怎样排，”刘建成经理还补充道：“象这些信息传递的事情，我要打电话去讲是讲不清楚的，一定是靠着信息化部门的支持。有了这套东南汽车城内的网络系统，我们的配套厂信息部门可以在计算机上实时显示，我们的生产顺序是什么，需要的物料是什么？然后他就根据现有库存安排生产和外协、采购，并按照这个顺序准时交货过来。我们给配套厂这双“眼睛”，就需要公司的资讯中心来支持。”目前，在东南汽车城内的每一个配套厂都与东南汽车公司资讯中心进行联网，可以实时查看生产线装配动态，并及时下载、打印需要生产的零部件。

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（二）打通信息流与物流的“经脉”

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快速的反应与强健的身体是实战中战胜对手的两大法宝，同样，快捷的信息流必须与高效的物流结合，才能促使信息化的效益发挥到最大程度。目前东南汽车在福州青口镇的东南汽车城内有30余家配套厂，具有中华汽车公司在台湾内不具备的独特地理环境。目前，东南汽车总装线每天有几百台汽车下线，而总装生产线上只有一天的汽车零部件库存。这些工作是如何做到的呢？东南汽车公司在信息化方面，是通过计算机网络系统并采用订单式的管理和“看板”管理、准时制生产（JIT）等先进生产管理方法;在物流方面，配套厂每隔一个小时向总装厂送一次零件。

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我们还是来看看实际情况，东南汽车每旬都会向配套厂下计划订单，这些订单并不是要求供应厂商交货的通知依据，而是作为给厂商做生产物料准备的。配套厂向总装生产线交货的实际依据是依照东南汽车本身给它的一个’看板’（注：’看板’来源于日语KanBan是用于标明生产流水线中每批零部件的品名、数量、上道工序是什么、下道工序是什么的一张指示牌，它对生产排程与生产线装配进行实时控制的一种信息载体）。为什么要用’看板’管理，为什么不用’订单式’管理呢？如同超市经营一样，超市里一般商品都很充足。每天消费者购买商品，然后通过前台POS机买单结帐。在每天盘点营业情况时，超市就会根据卖出去的商品与现有的库存后决定第二天进货的品种与数量。东南汽车的装配线’看板’管理采用的也是这个补货原理。比如说9月15日，东南汽车生产管理部要为配套厂做10月上旬汽车订单生产计划，而实际在9月15日一直到9月底这15天内，整个生产和市场的需求有可能发生变动，这在东南汽车给配套厂的订单上面并不能体现，所以必须要’订单’管理与实时’看板’管理相结合，做到粗中有细。

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刘建成经理作了详细的解释：“我们的生产看板是每一小时去收一次，生产线用掉了多少物料，生产线中就会扔出多少生产看板。那么我们每一个小时去把’生产看板’收回来，收回来以后我通过红外线扫描的方式，采集看板上的信息数据，我再通过信息系统和网络提供给配套厂，然后配套厂在交货的时候，总装厂也就让他带’移动看板’带回去，最后他就依照他带回去的’移动看板’来交货。只要生产线用掉多少物料，配套厂就交多少过来。这样，我们就可以用较低的生产线库存来保证生产装配的要求，同时，也减少因为配套厂商交货原因，而导致的停工待料情况的发生。也降低了成本有助于我们完成任务和指标。”

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（三）IT规划---盘旋于目标之上

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企业信息化建设要求企业“统筹规划、分步实施、滚动发展、讲求效益”。但是困难往往在于统一的IT规划，你怎么去做的问题?这是个很重要也很必要的事。要推动信息化工作，你本身要走对的路，假如走错了路，那这一次规划出来的事情，可能后面会走不通，那结果就要推倒重来了。

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比如在东南汽车公司为三十家配套厂选择ERP软件，当时资讯中心有个想法是说，选两三家厂商的软件，由配套厂自己挑选，但是后来发现这样做后果严重，万一今后要做供应链系统整合的时候会出现困难，必须做两、三套软件的接口来跟东南的一套接口来传输信息数据，就会产生很多不可控的问题，比如数据信息丢失或失真，而到底是哪一家出的问题？无法厘清责任。

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“开始如果这条策略如果错了，那么将导致后面全盘皆错，所以资讯工作中’规划’这件事情很重要。所以必须要结合这个企业本身，不管是经营的策略，还是高阶主管的意见，都要综合考虑到。” 资讯中心经理黄振昌谈到对IT规划的认识。

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四、怒而飞，其翼若垂天之云

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对于企业信息化的发展，资讯中心经理黄振昌认为：“现在有人提出Extended Enterprise，就是延伸型的企业，信息化已经不再局限在企业内部了，不再局限于企业内部的Enterprise Resource Planning(企业资源计划)，还会向上游、下游这整个价值链发展起来。这都属于信息化的范围，不单纯内部的信息化还有外部的。”的确，针对上游的SCM（供应链管理）与下游的CRM（客户关系管理），这是东南汽车得以展翅高飞的两只有力的翅膀。

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从上游配套厂来看，目前在“东南汽车城”这个生产基地中的30余家配套厂已经导入神州数码的易飞ERP软件。目前东南汽车资讯部门下一步的规划是将配套厂用上的ERP系统串起来，这时候会在总装厂与配套厂中间再架一个桥梁，就把Supply Chain（供应链管理）这套系统架起来。通过建设东南汽车公司与其它配套厂之间的电信传输网络，把整个上游的部分打通，所有要交换的信息资料，都要通过这样的桥梁来做。

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在规划目标和实现手段之间还有一个实践、认识、提高的过程。生管部刘建成经理和资讯中心黄振昌经理也谈了自己的体会。对于“管理软件如何才能成功应用于东南汽车的配套厂”的问题，生产管理部经理刘建成的体会是：“我们在导入之前，都要求配套厂先把基础管理工作和管理体制做好。而不是说，你只有买一个软件来，加上硬件设备，然后装上去就可以用了。其实，重点还在于你公司内部的管理体制、作业流程、各方面的’表单’，你有没有去落实、去执行，这才是关键。”

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资讯中心经理黄振昌认为，企业要投入信息化建设有个时机问题：“如果说你企业还在起步，当然可能不上信息化，因为人员的素质还没有到位，或者说管理的体制还没有到，基本作业的SOP(注：Standard Operation Procedure/操作标准)都没有的话，那你何来信息化的需要呢?是没有!企业在发展过程中，它有一定的过程要走，走到某种程度的时候，你没有做信息化工作，可能就没有办法再发展下去了。”

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而在下游经销商和维修服务的信息化管理，东南汽车分为两块，一块是属于车辆的部分，目前东南汽车已经将遍布全国大约五百家销售点，通过互联网连接到东南汽车内部的资讯系统，这五百个点的车辆订单，全部都反馈到东南汽车资讯中心内部的信息管理系统里面，包括客户的资料、车辆的订单信息等。另外，东南汽车资讯中心还能掌握整个车辆的库存情况，比如经销商的库存，车辆运输过程中的库存，还有总装厂内部的库存。由于，汽车是耐用消费品不能说卖出去就行，汽车销售出去就要开始做售后服务了，包括更换零配件、给客户进行汽车保养，维修汽车等。

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正是根据过去中华汽车在台湾的经验，东南汽车正在推动零件和保修部分的信息化集中管理。最终的目标就是：不论客户在国内哪一家经销商买的车之后，在全国任何一个东南汽车维修服务点，通过客户关系管理（CRM）信息系统，你都可以看到这辆车的配置情况、维修的履历等信息。这对消费者和厂商都有好处：首先，对客户来说，不管他把车开到东南所属的哪家维修点，他都可以看到这辆车子，曾经出过什么毛病，曾经修过哪些东西，从而发现汽车零件是不是被重复更换；同时对于厂商来说，可以避免重复的零部件索赔和经销商重复申请维修费。

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资讯中心黄振昌经理，最后总结道：“信息化不能说让企业一定成功，但是企业如果没有信息化，是万万不能成功。像东南汽车这样一个复杂的制造企业，它没有信息化是很难去竞争的。但是先有信息化建设，而没有企业一直提升它经营管理的体制，没有高阶管理决策层’一定要成功’的决心以及调动人、财、物资源配合的话，单靠有信息化的技术和设备，想要成功也是不可能的。”

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五、水击三千里，抟扶摇而上者九万里

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日本三菱汽车公司持有中华汽车公司15%的股份，而戴姆勒·奔驰——克莱斯勒集团又是日本三菱的东家。由于这个背景，目前台湾中华汽车正与福建省汽集团保持合作，将引入奔驰商用车生产线（2003年12月，该计划获国家计委批准）。运营主体仍将是东南（福建）汽车工业公司。东南汽车未来的发展目标，不仅希望打入中国汽车行业第一集团，还希望打造“东南鹏鸟”的品牌，向海外市场进军。

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面对未来与世界汽车巨头的搏弈，黄振昌经理信心满满：“其实与发达国家相比我们肯定是有差距的。但人家可能花一百年才做到这样，我们国内要做的话，其实不要到一百年，应该会比发达的国家更快，而且将慢慢追上他们。”

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在黄振昌经理畅想未来的同时，笔者也深切感受到东南汽车公司鲲鹏展翅前的蓬勃力量。中国汽车工业快速发展的天时，福州东南汽车城的地利，闽台人民同文同宗的人和，加上信息化的浪潮，东南（福建）汽车工业公司正化鲲为鹏，演绎一曲现代《逍遥游》！