谁是这个世界上最不善于预测的企业？答案可能就是东南汽车。2007年3月12日，投产38万台暨三菱戈蓝第1万台在东南汽车福州青口生产基地下线。东南汽车高层随即正式向外界公开了其2007年度产销计划——85630台。不过，类似的数字在东南汽车最近几年的预测中反复出现，但每次都未能实现。
2004年10月18日，当中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林在视察东南汽车时，东南汽车董事长凌玉章告诉他，2004年东南汽车的销量将达到8万台。但是2004年全年，东南汽车只卖出60069台汽车。这之后的两年，东南汽车的预测和市场的背离越来越大。2006年，东南汽车预测全年销售9万台，结果只卖了不到5万台。
现在，东南汽车又把自己拴在并不算高的指标上。这一次，它将依靠什么来兑现自己的产销计划呢？当它连续三年都只完成年度计划的2/3甚至1/2的时候，东南汽车还能吸引好的经销商和供应商与其同舟共济吗？
一种观点认为：2004年的宏观调控和2005年的龙王台风，造成了东南汽车发展乏力。在经历了2006年的调整后，它会从这个低谷反弹起来。他们的理由是：三菱汽车在2006年4月入股东南汽车后，不但提供类似戈蓝这样的优秀车型，而且还会挂上三菱标志。这可以轻易提升东南产品的性价比，进而促进市场份额。
情况看起来也正在好转。2007年2月，中国农历春节才过，东南汽车发布1月销售收入，宣告公司生产了6737台车，销售4418台，收入5.01亿元，比去年同期增加了几乎一倍。而到今年8月，东南汽车出口伊朗的8500台得利卡轻客将全部发货完毕。这笔订单可以帮助东南完成今年年度任务的1/10。
问题会这么简单吗？形势能这么快扭转吗？考虑到东南汽车在2007年推出的新车，以及对经销商渠道的改革，它在中国这么大的市场中，实现8.5万台左右销量或许并不困难。但它如何能够实现持续的增长呢？
东南汽车在投产初期也曾经一度兴旺，但是很快就成为明日黄花。一两次的小小成功根本说明不了问题，业内观察人士认为，东南汽车依然命若琴弦。人们对它的批评是，东南汽车在很长一段时间的发展中，尤其是在轿车领域，缺乏战略眼光，总是希望赚“快钱”，不愿在产品研发等方面做大投入，导致企业缺乏持续性发展动力。
东南汽车的基础依然相当薄弱。这家公司的经销商为了挣钱几乎可以不择手段。他们可以偷偷在店里摆放其他品牌的车台，或者用假的返点来获取利润。2007年2月，《汽车商业评论》以神秘顾客的身份调查了东南汽车在北京的旗舰店情况。在问到戈蓝轿车时，一位工作人员很有把握地表示：“新上市的戈蓝性价比非常高，绝大多数配件都是日本原装进口，国产化率只占到30%多。”一天之后，东南汽车公关人员在电话中告诉《汽车商业评论》：“戈蓝的国产化率大约在60％～70％”
或许，东南汽车完全不必落到今天这个地步。这家汽车公司的建立本身具有很多先天优势。东南汽车的一份材料这样记载公司成立的背景：1995年11月23日东南汽车在福建省福州市成立，她秉承以两岸优势互补合作形式发展中华民族自己的汽车工业思想，由台湾最大的汽车企业－裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂合资组建而成，是迄今为止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业。
正是鉴于这种背景，东南汽车具有三重优势。一是能够利用台湾中华汽车成熟的产品和市场人才；二是由于中华汽车的三菱技术背景，东南汽车等于间接引入了三菱技术；三是有政府的大力支持。这三种优势实际是东南汽车合资模式的三个重要特点。“但可惜的是，东南汽车在这三个方面不但没有探索出好的模式，反而全都成了失败案例。”一位不愿透露姓名的企业战略学者告诉《汽车商业评论》。
把台湾小市场的经验运用到大陆大市场中，需要做缜密的理论提升，使其能够适用不同的环境。国内一些合资企业利用台湾汽车人才获得了极大成功，但是东南汽车没有成功；东南汽车把中华汽车已经本土化发展了的三菱技术吸收过来，并且在此基础上自主开发，是这家企业的立身之本，但是东南汽车依然没有成功；在此情况下，政府的诸多支持和良苦用心似乎都化成了泡影。
没有战略眼光，不懂中国汽车市场，股东各怀心思，这就是东南汽车陷入的困局。《汽车商业评论》通过分析发现，东南汽车的症结是在最初就未制定好适合自己的发展战略，每每在错误的战略下，沿着错误的战术，不断地走弯路。短期的利益追求取代的长期的愿景。成疴至今，它要想跳出目前的困局，困难重重。
现在，东南汽车又把希望寄托在三菱汽车身上。福建省汽车集团暨东南汽车董事长凌玉章大概是希望三菱的进入可以缓解中华对东南汽车的控制。他说：“三菱的技术、管理和品牌都对福汽是一个促进。”但是，三菱能够做到吗？东南汽车还能承载振兴福建汽车工业的希望吗？到底是谁害了东南汽车？
在东南汽车的办公大楼前，一个石碑上刻着东南的标志，以及一行字：鹏起东南，飞翔世界。现在，10多年过去了，这只寄托福建汽车工业希望的大鹏仍未飞起来，而且险些困死东南。
