经过四年的等待之后，三菱终于动手。
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近日，东南汽车消息人士向本报证实，三菱将收购台湾中华汽车在东南汽车15％的股份。
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12月2日，三菱汽车株式会社社长、自动车总裁兼CEO艾克罗（Eckrodt）低调到访东南汽车，陪同前来的还有台湾中华汽车副董事长严凯泰和总经理苏庆阳，迎接方正是福建省汽车工业集团董事长凌玉章。
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业界最为关心的股份比例问题，则远远不止15％这么简单。
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三方角力，暗定1∶1∶1格局？
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东南汽车的两个股东台湾中华汽车和福建省汽车工业集团各占50％的股份，东南汽车1999年建立初期投资6300万美元，到2002年，东南汽车产销量已经达到4.7万辆，跃居全国轻客汽车企业第2位，整车企业第14位，工业总产值突破50亿。
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如此利好，转让15％的股份显然本非中华汽车所愿，但中华汽车的车型除“菱利”属于自己研发设计之外，其余车型全部来自对三菱车型的成功改造，故而中华转让东南股份显然是为台湾中华和东南引进更多的车型而向三菱示好。
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东南汽车总经理办公室经理曾鑫城一再强调“中华汽车这样做是为了东南汽车获得更好的发展”。然而从中华的角度讲，为东南引进新车型本应是两个原始股东都应该做的事情，没有理由只是中华汽车单方付出。
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东南汽车消息人士透露的一条消息证实了三方角力的平衡：东南、福建省汽和三菱的股权结构与外界传出的消息不同，虽然有国家产业政策的限制，但三方通过曲线投资达成的股份协议却是1∶1∶1。“对此消息我不否认，但只能说这个数字接近（达成的协议），具体内容不便透露。”东南汽车一中层人士对本报记者说。
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业内分析师钟师认为：这个比例对于三方而言应该都是可以接受的，从三菱的角度来讲，1／3的股份比例能够满足其将东南汽车作为在中国扩张基地初期的需要，而福建省汽则既可以获得三菱的车型与技术，又不得罪中华。
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“这个格局有利于东南汽车的快速发展，因为东南已经进入扩张时期，需要大量的新车型来攻占市场，一旦三菱直接投资东南，在引进的MPV、轿车等车型时会优先考虑东南。东南的产品未来也将打上三菱的标志。”曾鑫城如是说。
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曾的评论透露了另外一个消息：即福建省汽在与三菱、中华的股权谈判中让步的核心条件是“三菱在引进新车型时，优先考虑东南汽车”。因为东南汽车是福建省汽的核心部分，能否在未来市场竞争中取胜关键看能否顺利引进三菱的新车型。
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在三方的角力中，获益最大的是中华汽车，因为中华汽车目前看来似乎逃脱了裕隆作为拐杖的命运，此前，裕隆汽车因为东风和日产的直接合资而出局，裕隆与东风汽车的合资企业风神汽车改名为东风汽车乘用车部，产品标志也由“东风”改为“NISSAN”。
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有媒体报道中华一高层表示三菱欲增持中华股份，东南汽车消息人士透露：不排除以后中华汽车出售部分股权以换取其在东南汽车股权的可能性，对于中华而言，东南的地位已经越来越重要。
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中华汽车暗控销售管理
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中华汽车在三菱与福建省汽的直接合资中能分得一杯羹，源于中华汽车对于东南汽车的管理权与销售网络的掌控权，尽管没有在销售领域进行合资，但中华汽车已经开始了这一领域的渗透。
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10月初，东南汽车派出台资股东方面工作人员秘密到访广州华南汽贸专营东南汽车的经销商，目的是敲定与广州这家经销商合资设立汽车维修公司的各项具体事宜。尽管东南汽车方面极力澄清这种合作“不是并购，也不是销售领域的合作，而是共同出资兴建新的汽车维修厂”，但这些工作人员的来历却透露了中华汽车的秘密。
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与这家广州经销商合作的是中华汽车旗下子公司、其台湾经销商华菱汽车，以这种方式合资的地区不仅仅限于广州。中华汽车已经通过由其控股的汇丰和顺益两大台资经销商，先后与在珠三角的深圳、东莞、中山等地及国内其他城市的东南汽车经销商进行了类似的合作。
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按照中华汽车的规划，汇丰落脚北京、上海、深圳等地，顺益主要负责天津和东莞，华菱则用于弥补这两家的不足，中华汽车还准备在广西、贵州、云南等西南地区扩建据点，“中华汽车已经暗中控制了一部分销售网络，并夺取了在三菱与福建省汽合作中的话语权。”东南消息人士如是评论。
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东南在暗中修建销售网络的同时也在渗透其管理。除了重大的活动，东南汽车董事长凌玉章很少到访东南，东南汽车的管理核心是台方总经理林国铭，中华汽车在台湾多年的发展使其形成了独特的管理模式。“三菱不会直接介入管理，因为他们对国内汽车业的了解有限，而中华在在管理和销售方面拥有丰富的经验，加之两岸的文化一脉相承，中华有不可替代的优势；另外只有中华汽车才对三菱车型有成功的改造经验，这种经验将极大地影响引进车型在国内的销售情况，在东南汽车今后的发展中非常重要。”曾鑫城如是说。
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走出财务困境，下注东南
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“三菱选择此时才下手实在情非得已，之前的诸多事件曾经一度将其拖入财务困境。”钟师评价。
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1996年，三菱公司的美国法人爆出性骚扰事件令三菱一度处于困境；1997年，日本警方着手调查三菱向黑社会团体提供利益事件令三菱品牌大打折扣；2000年7月，三菱又因为隐瞒收藏商品情报联络书和消费者投诉遭到日本警视厅和警察署的搜查，之后，“汽车召回风波”导致其高层相继下台，当年亏损。
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“汽车召回风波”让三菱付出了巨大代价，三菱公开承认曾经试图大规模掩盖产品缺陷，并将亏损的原因归结为2000年财政年度两次召回质量有问题的汽车以及结构重组的成本，三菱为此付出了1285亿日元作为汽车召回和结构重组的开支，之后，作为日本第四大汽车公司，三菱发布2000年利润预亏消息，净亏损达到2700亿日元（约为22亿美元）。
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2000年10月，戴克在三菱陷入危机之际耗资21亿欧元收购三菱14％的股份，使其在三菱的股份比例达到34％，成为三菱第一大股东并派艾克罗接管三菱进行管理体制的改革。
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2001年3月，三菱宣布在两年内裁员9500人，此数字占三菱汽车总员工人数的14％，2001年4月，三菱宣布关闭其在日本的一间工厂，经过一系列的改革，三菱在2002年年度终于扭亏为盈，在解决了内部问题之后，三菱开始了新一轮的扩张计划。
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艾克罗曾经公开表示：“三菱正在开展一个为期三年的重振计划，情况正朝着良好的方向发展，中国市场是我们重振计划的最重要的组成部分，而实现这一重振计划的重要方式则是本地化的生产。”
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2003年6月，三菱汽车工业公司做出“在华汽车销售网点扩大战略”的计划，准备加快开拓中国市场的进程，其计划分为四个步骤实施：其一是将90％的在华销售汽车转移到中国内地生产；其二，未来4年内将其设立在中国的销售店铺增加到300家；第三，为了提高市场竞争力，将沈阳航天三菱汽车发动机制造厂、哈尔滨东安汽车发动机制造厂的三菱发动机现有年产量提高2倍，达到30万台；最后，力争到2007年实现年销售汽车30万辆（约为2002年的4倍的目标），将三菱在中国汽车市场的占有率提高到5％。
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对于三菱而言，四个问题的核心无疑是将90％的在华销售汽车转移到内地生产，三菱在国内已经与北京吉普与长丰猎豹签署相关的技术转让协议，但北京吉普终归戴克，长丰猎豹偏安一隅，实现这一目标的任务只能落在三菱系在国内投资最为成功的企业———东南汽车。
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